Verantwortung abgeben – wie weit kann neues Arbeiten gehen?

Wer und was steckt hinter dem Unternehmen Gundlach Bau und Immobilien und welche Erfahrungen möchten Sie im Kontext der greenmeetings und events Konferenz mit den Event Professionals teilen?

Wir sind ein mittelständisches Familienunternehmen aus Hannover und haben sehr viel Erfahrung mit Nachhaltigkeit und „New Work“. Uns gibt es bereits seit 130 Jahren und wir sind im Immobilienbereich tätig, d.h. wir bauen, verwalten, vermieten, kaufen, entwickeln und verkaufen Immobilien. Zudem sind wir ein sehr buntes, heterogenes und werteorientiertes Unternehmen. Zum Beispiel besitzen wir 130 Wohnungen, die wir zusammen mit einem Partner für ehemalige Obdachlose zur Verfügung stellen. Diese Haltung ist uns besonders wichtig und hat bei uns Tradition. Auch das Thema Nachhaltigkeit gehört bei uns dazu – mit einem Lehrstuhl für Marketing und Nachhaltigkeit war meine Mutter, Gesellschafterin der letzten Generation, die erste betriebswirtschaftliche Professorin in Deutschland. Sie hat in unserem eigenen Unternehmen sehr viel ausprobiert und uns so von Anfang an für das Thema sensibilisiert.

Wie bzw. warum kam es dazu, dass Sie sich mit einer neuen Art zu arbeiten beschäftigt haben?

Als Bauunternehmen beschäftigt uns unter anderem die Frage, wo unsere Mitarbeiter*innen herkommen. Die Gesellschaft verändert sich rasant und das betrifft vor allen Dingen die jüngeren Menschen, die wir so dringend brauchen. Ich bezeichne diese Generation etwas salopp als Generation „Schnauze voll“. Die jungen Menschen haben von dem, was die älteren Generationen veranstaltet haben, genug. Sie nehmen Ungerechtigkeit, Armut, Wirtschaftsskandale oder das, was wir mit dem Klima machen, nicht mehr hin. Sie fordern bestimmte Werte ein und wollen eine sichere Zukunft haben. Als Unternehmen stehen wir in der Verantwortung, etwas zu liefern. Die jungen Menschen wollen anders arbeiten: Von jedem Ort aus, keine vollen 40 Stunden mehr, zu jeder Zeit und vor allen Dingen wollen sie Spaß bei ihrer Arbeit haben. Damit müssen wir umgehen, wenn wir für Mitarbeiter*innen attraktiv bleiben wollen.

Welche Strategie haben Sie gewählt, um diese Attraktivität weiterhin zu gewährleisten?

Wir setzen auf „New Work“. Wir versuchen das beste Team mit den zufriedensten Mitarbeiter*innen zu haben, um am Ende auch die besten Produkte anzubieten. Der Weg dahin war lang und steinig. Inzwischen haben wir über 10 bis 15 Jahre Kulturwandel hinter uns, in denen wir uns vom absolut typischen, traditionellen bis spießigen Unternehmen hin zu einem fortschrittlichen, zukunftsorientierten Unternehmen entwickelt haben. Themen wie Corporate Social Responsibility oder Purpose prägen heute unser Handeln und genau diese Themen integrieren wir massiv in unseren Arbeitsalltag. Ein ganz wichtiger Punkt, den wir vollzogen haben, ist zum Beispiel das Einführen des „Du“. Ich war wirklich überrascht, wie viele Mitarbeiter*innen das als Game Changer betrachten. Mit dem „Du“ sind wir zusammengerückt und uns nähergekommen, wie es mit dem “Sie” meiner Erfahrung nach nicht möglich war.

Welche Faktoren sind in diesem Wandel für Sie besonders wichtig geworden?

Wir haben auf einem Workshop drei Werte definiert, die wir als besonders wichtig erachtet haben in diesem Wandel. Erstens: Vertrauen. Wir haben unser Unternehmen sehr rigide auf eine Vertrauenskultur umgebaut. Zweitens: Verantwortung. Jede*r Mitarbeiter*in hat Verantwortung für das was er/sie tut. Wir haben inzwischen hauptsächlich selbstorganisierte Teams, die ihren Alltag selbst gestalten. Drittens: Zusammenarbeit. Wir brauchen teamübergreifende Zusammenarbeit, um im Kleinen wie im Großen Probleme zu lösen. Zusätzlich erfordert die “New Work”-Welt ein hohes Maß an Kommunikation. Wir treffen uns daher regelmäßig mit allen Mitarbeiter*innen, um zum Beispiel zusammen zu frühstücken und uns über Projekte auszutauschen.

Wie hat sich ihr Büro-Alltag durch „New Work“ verändert?

Wir haben schon lange vor Corona das Thema Home Office in den Blick genommen, weil wir unser wunderschönes altes Gebäude nicht verlassen wollten, obwohl sich unser Team inzwischen verdoppelt hatte. Also haben wir uns flexibilisiert und das Bürohaus umbauen lassen. Ich bezeichne es heute als Kulturtankstelle, weil unser Bürohaus ein Anziehungsfaktor ist. Wir versuchen dort Atmosphären zu kreieren, in denen sich jede*r wohlfühlen kann: Bei uns entscheidet jede*r Mitarbeiter*in jeden Tag selbst, wie er oder sie arbeiten will. In einem Bergpanorama, in einem Iglu oder in der Wüste. Wir organisieren das mit einer eigenen App, wo man sich jeden Tag flexibel einen Arbeitsplatz buchen kann.  Wir sind dabei sehr familienfreundlich und hundefreundlich, so dass das Privatleben und das Arbeitsleben ein Stück weit verschmelzen.

Macht sich diese neue Art zu arbeiten denn ökonomisch bemerkbar? Welche Erfolge verbuchen Sie damit?

Die Erfolge sind natürlich schwer messbar, lassen sich aber in einigen Erfolgsfaktoren wiedergeben. Uns bewegt zum Beispiel das Thema Ökologie schon sehr lange.  In unseren Projekten haben wir ganz viele Themen der Ökologie ausprobiert und neu gedacht. Wir bauen für die Zukunft, orientiert am Klimawandel – die Fassaden sind anders, Luftströmungen, etc. Pilotprojekte in diesem Bereich bringen uns deutlich voran und lassen uns aus ihnen lernen. Der Erfolgsfaktor Qualität lässt sich sehr gut messen. Wir hatten früher immer wieder ernste Mangel-Themen und haben es jetzt das erste Mal geschafft, ein Haus komplett mangelfrei zu übergeben. Zudem sind wir deutlich effizienter geworden durch „New Work“.  Ein besonders großer Faktor, der für unseren Erfolg spricht, ist die Mitarbeiter*innenzufriedenheit. Als Unternehmen bewerben uns bei den zukünftigen Mitarbeiter*innen darum, dass sie zu uns kommen – und etwa dreiviertel von ihnen tun das aufgrund einer Empfehlung. Auch im sozialen Bereich sind wir erfolgreich: Unsere Mitarbeiter*innen helfen gerne in sozialen Bereichen, daher unterstützen wir sie mit Geld, dass sie für soziale Projekte ihrer Wahl einsetzen können. Insgesamt haben wir sehr viel zufriedenere Kund*innen und gewinnen regelmäßig Preise in Sachen Kundenorientierung.

Welchen Herausforderungen mussten Sie sich stellen?

Vier Aspekte stellen uns nach wie vor vor Herausforderungen: Das ist erstens der “Fight” – wir haben ordentliche Konflikte miteinander. Zum anderen die Flucht – “Flight”: Wir haben ungefähr ein Drittel der Mitarbeiter*innen auf unserem Weg zu „New Work“ verloren. Dann gibt es drittens das Problem “Freeze”, das heißt Mitarbeiter*innen, die wir motivationstechnisch unterwegs verloren haben. Und dann gibt es “Face”. Dazu gehören 5 bis10 Prozent der Mitarbeiter*innen, sie sind Feuer und Flamme. Denen geben wir ganz viel Freiheit, sie dürfen Dinge ausprobieren, neue Unternehmen gründen, Apps programmieren und einfach mal ausscheren. Und so kriegen wir nach und nach auch Bewegung in die Breite der Belegschaft.

Würden Sie sich wieder für diesen Weg entscheiden?

Dazu kann ich sagen: „Das einzig Beständige ist der stete Wandel“ (Heraklith). Manchmal fragen Mitarbeiter*innen, wann wir denn mal fertig sind mit dem Wandel zu „New Work“, und dann antworte ich: Nie, das wird nie aufhören. Es geht immer weiter im Wandel und wir passen uns immer weiter an. Wir sind schon sehr viel besser geworden und haben verdammt viel Spaß dabei, „New Work“ ist super und ich würde es immer wieder so machen!